再读《人件》

Tue, 21 Oct 2025 18:08:48 +0800

最近有点忙，更新得不太规律。其实也是这个号的初衷，写我自己想写的，没有想写的，就继续沉淀沉淀。

《人件》这本书是汤姆·德马尔科（Tom DeMarco）和蒂莫西·利斯特（Timothy Lister）于 1987 年共同创作的，主要探讨了软件开发领域中的人际关系和组织文化问题。这本书凭借其深入浅出的观点和独特的见解，已经成为软件行业的经典之作。

最近重读了这本书，下面是一些记录。

项目失败不只是技术问题

我们很容易犯一个错误，就像书里提到的一个故事：

一个人在黑漆漆的街道上丢了钥匙，却跑到灯光明亮的地方去寻找，因为那里“更容易看清”。

在软件项目开发中，技术问题就是那片“灯光明亮”的地方。它们是具象的、有逻辑的，容易被发现的，也可以通过调试、重构来解决。

而人的问题，比如：沟通不畅、团队内耗、士气低落等却是模糊的，不太容易发现。所以，我们会下意识回避它们，而把重心转移到更容易看到的技术问题当中。

这种例子非常多：

需求分析和客户之间沟通不畅，导致最终交付的功能并非客户所需。
团队成员之间因为信息不对称，对同一个需求的理解天差地别，导致开发和测试之间天天扯皮。
上下级之间缺乏信任，很简单的任务分配，可能会牵扯到多部门、多层级的资源协调。

这些问题，都是隐性的成本，最终会让项目延期、甚至失败。我们必须将注意力从技术领域转向团队的成员状态、沟通质量上。

做什么样的管理者？

在传统的管理思维中，管理者是“踢屁股”的人，负责分派任务、监督进度。这种模式下，管理者负责思考和决策，员工负责执行。

然而，对于脑力劳动者而言，这种模式早已失灵。创造力、解决复杂问题的能力，无法通过“踢屁股”来激发。如果你把自己归为码农（每天重复做增删改查），那么不在此列。

《人件》提供了一个新的视角：管理的本质不是督促大家去工作，而是为他们创造一个可以顺利工作的环境。

管理者应该像一个“园丁”，他的职责是创造一片肥沃的土壤，提供充足的阳光和水分，然后让植物（团队成员）自然茁壮地成长。

管理者的核心工作应该是：

移除障碍：无论是流程上，还是环境中的干扰，只要是阻碍团队高效工作的，都应该是管理者优先解决的问题。
保护团队：保护团队免受不必要的会议、随意的需求变更和来自组织内部的部门墙的干扰。
提供支持：提供必要的资源、信息和培训，让团队成员能够不断成长。

书中提到了两种截然不同的管理哲学：“西班牙理论”和“英国理论”。

西班牙理论：将员工的工作时间视为可压榨的资源，通过不断施压、鼓励无偿加班来换取产出。这种理论的信奉者，痴迷于“忙碌”的表象，认为“996”是福报。
英国理论：强调“聪明地工作”而非“辛苦地工作”，鼓励员工创新方法、提高效率，将焦点放在成果而非工作时长上。

作为管理者，我们需要时常反思，自己更倾向于哪一种？如果我们只是在不断地施加压力，那么结果往往是“工作得更快，而不是更好”，还有可能让不好的事情慢慢发生。

环境不可忽视

我们应该都听过心流状态。这是一种完全沉浸、物我两忘的状态，在这种状态下，工作会比较高效。

《强风吹拂》里的阿走就多次在跑步时出现心流状态。

他的专注力，有如一根紧绷的丝线，来到濒临断裂前的张力极限；他紧张又高昂的情绪，就像水盛满土钵，再多加一滴就会溢出钵缘。阿走就是保持着这样的精神状态，心无旁骛地向前跑。

但进入心流状态不容易，至少 15 分钟不被打扰才有可能，任何小的打扰，比如：一个电话、一个微信消息、一封邮件、同事的一个问题等，都会让我们从这种状态中跳出来，再想要进入就变得非常困难。

之前看过很多帖子抱怨白天各种会议，到了晚上，才能真正专注写代码，于是不得不加班。这种表面上的忙碌，实际上是效率低下的表现。

作为管理者，应该给团队成员创造一个好的工作环境：

减少不必要的会议：如果有每日站会，控制在 15 分钟内，切记不要发散了。其他会议尽量集中安排。
设立专注时间：每天有固定的专注时间可以集中精力工作，这个时间段内，尽量不被打扰，有问题可以先收集记录，在非专注时间进行沟通。
优化办公环境：为团队提供安静的工作区域，减少噪音干扰。

构建高效团队

一个优秀的开发者固然重要，但一个具有凝聚力的高效团队是可以做到 1+1＞2 的。如何构建一个高效的团队，这是管理者应该关注和思考的。

书中给出的答案是：找到正确的人，并给予他们成长的土壤。

这里正确的人，不仅仅指技术能力强的人，技术能力强是硬技能，是能做好本职工作的必要条件。除了硬技能，软技能也同样重要。

一个沟通能力强、乐于分享、能将团队氛围变得融洽的成员，其价值可能远超一个技术大牛。他们是团队的“催化剂”，正是这种催化剂才能让 1+1＞2 。

下面是一些建议：

1、在面试过程中，考察候选人的沟通、协作和问题解决能力。多问一些“你如何处理冲突”之类的问题。

2、将培训、学习、技术分享视为投资，而不是成本。鼓励员工成长，为他们提供挑战性的工作。

3、确保团队有一个清晰、共同的目标（OKR），而不是一堆零散的任务列表（KPI）。当个人目标和团队目标一致时，每个人就会有自驱力，而不被动接收任务。

4、每个团队中都可能存在一些“超级催化剂”。他们或许不是代码写得最好的、最快的，但他们能让整个团队的沟通更顺畅，氛围更融洽，帮助新人快速融入。这些人的贡献是隐性的，但对团队的健康至关重要，管理者需要能够慧眼识珠。

5、好的工作体验总是伴随着一定的挑战性，没人愿意每天做重复的事情。一味地做没有难度的工作会让人懈怠，而持续的挑战和成功后的成就感，是团队保持活力的关键。

总结

忙碌不等于有有效的产出，代码写的多也不意味着贡献就大。

管理者不能只是埋头赶路，就像越野跑，当你发现前后都没有人时，不一定是跑得最快或最慢，也可能是跑错了方向。

作为管理者，我们需要时常抬头看路，审视我们的管理行为是否真的在为团队创造价值，还是仅仅在制造“无效的忙碌”。

读《构建之法》

Fri, 10 Jul 2015 00:00:00 +0800

《构建之法》刚面市不就就买了纸质版，后来出了多看版后也第一时间购买了电子版。这也是第一本同时购买了纸板和电子版的技术书籍。周筠老师在微博上催过我几次书评，无奈年后一直忙于公司产品的研发，直到最近才看完，进度很缓慢。